Stine Bosse skriver i sin seneste klumme klumme i Techmanagement.dk, at automatisering af arbejdsopgaver stiller nye krav til ledere, fordi – som hun skriver – så handler det ikke om, at alle job skal besættes af it-specialister, men snarere om, at vi skal rustes til at forstå teknologiens udvikling, muligheder og faldgruber. Det har hun en væsentlig pointe i, men den digitale omstilling har nu hele tiden stillet nye krav til ledere. Den gode nyhed er, at vi mere end nogensinde har et fælles udgangspunkt for at tilrettelægge behovene og lokalisere faldgruberne og identificere det digitale potentiale.
Lykke Møller Kristensen er her gæsteblogger på CXO2 om et potentiale, vi ikke må overse.
Et af de spørgsmål, der pt er allermest efterspørgsel på i min butik lige nu, er spørgsmålet om den digitale udvikling under Corona. Når jeg går tættere på årsagen til spørgsmålet, er det ikke kun for at forstå og dermed implementere de oplagte digitale muligheder, men også at forsøge at udnytte det digitale potentiale, som Corona nedlukningen har medført.
Det digitale potentiale handler om mennesker
Det digitale potentiale defineres ved, at vi som samfund, organisationer og individer kollektivt har været nødt til at tænde for teknologien, lære at facetime med bedstemor, anvende digitale platforme til møder, messer og vidensdeling og i det hele taget agere kontant- og kontaktløs. Vi vandt ifølge eksperter flere år ad digitaliseringen ved, at så mange måtte gå digitalt. Selv om jeg stiller mig kritisk ved den analyse, er det uomtvisteligt, at hvis der før Corona var tilbageholdenhed, skepsis eller manglende viden omkring de digitale muligheder, blev det nødvendigt at tage dem i brug. Det digitale potentiale er derfor mere end teknik, det handler om den bevidste sondring, som det øgede brug bør medføre.
Pendulets kraft som præmis
Nu er spørgsmålet så, hvordan vi bedst muligt udnytter det, vi er i midt i. Ikke alene her og nu men langsigtet. Vi har allerede bevæget os i vores intuitive tilgang og første forståelse af, at det digitale reddede verden og dermed skulle integreres til en mere reflektiv tilgang, hvor vi spørger hvorfor og hvordan.
Da meget arbejde flyttede over digitalt i foråret 2020 var store virksomheder hurtige til at hylde hjemmearbejde og spå en fremtid med færre storrumskontorer og mere hjemmearbejde. Men den begejstring er kølnet undervejs, ikke mindst på grund af forskellige studier og tilbagemeldinger. Nu pendulerer vi stadig mellem for og imod, men den digitale omstilling brillerer bare i sin evige præmis: nemlig at intet er statisk. Muligheder, behov, faldgruber, bevidstheden udvikler sig. Måske er den vigtigste lære lige netop, at vi løbende skal lære, og den læring kan med fordel stå på et fælles fundament nu.
Den digitale udvikling under Corona er med andre ord baseret på samspillet mellem mennesker og teknologi.
Processen er også en kulturel proces
I årevis har vi arbejdet med begreber som digitalt modne virksomheder eller digital transformation og nu også digital recharging. I lige så mange år har der været store skel mellem frontløberne og så dem, der skulle forstå, hvad den digitale omstilling helt går ud på.
Og selvom skellet ikke nødvendigvis er udvisket, så er det mere usynligt i dag.
Nu har vi en oplagt mulighed for at opnå en fælles forståelse for dialog, planlægning, kodeks og udvikling. Vi taler ikke nødvendigvis samme fagsprog, men vi har et godt udgangspunkt for at forstå hinanden. Ikke mindst et udgangspunkt for sammen at udvælge de digitale metoder, digitale platforme og planlægge de digitale arbejdsdage, så de matcher tiden og behovet – og muligheder ikke at forglemme.
Derfor bør der i en plan være indlagt milepæle, erfaringsudveksling, løbende uddannelse, afprøvning af metoder eller platforme.
For en god digital kultur kommer af gode samtaler, som endnu flere kan være med i.
Eksempler på den positive udvikling
Over de seneste måneder har jeg set en spændende udvikling, som har taget sit afsæt i den digitale anvendelse under Corona, som jeg glæder mig over. Jeg skitserer kort herunder til inspiration, da eksemplerne er fundet i virksomheder, hvor der traditionelt ikke har været en høj grad af anvendelse eller bevidsthed omkring det digitale, eller hvor medarbejdergrupper har været meget opdelt mellem IT og udvikling og andre funktioner.
Case 1
Et salgsteam, der har været vant til at møde op fysisk på især to europæiske og en afrikansk messe-destination flere gange om året, har efter at være overgået til den digital messestand nu videreudviklet en digital salgsproces, der ikke kun er automatiseret, men også når endnu længere ud end de hidtige kundegrupper. De har undersøgt markedet for ny teknologi, der kunne understøtte et behov, som de definerede sammen med deres kunder.
For et år siden kunne de ikke forestille sig, at de kunne sælge uden at mødes fysisk, og ingen af dem var for et år siden særligt digitalt mindede. For en god ordens skyld nævner jeg, at den digitale salgsproces indeholder langt mere end de digitale messestande, der skød op under Corona-nedlukningen med samme hast, som Zoom oversteg værdien af de største amerikanske flyselskaber tilsammen.
Case 2
I en stor dansk virksomhed, hvor mange medarbejdere har ansvaret for medarbejdere på tværs af kloden og dermed har kommunikation på mange platforme med mange kulturer og virksomheder, brugte de tid på at kortlægge indgangskanaler for kommunikation for alle medarbejdere og hvilke konksekvenser, det havde på effektivitet, fokus, svartid og stress. De er nu i gang med at lave et kodeks for interne såvel som eksterne henvendelser. Det er en proces, der vil tage tid men har betydet, at medarbejdere kan overskue den øgede digitale performance.
Case 3
En afdeling i en offentlig instans har lavet et 12 måneders milepælsprojekt, hvor ”tilbage til normalen” skal diskuteres ud fra nogle overordnede etiske retningslinjer, som handler om samspillet og/eller modspillet mellem optimering og mennesker. Her registrerer og forholder en arbejdsgruppe sig til situationen under Corona-nedlukningen, medarbejdernes løbende tilbagemeldinger omkring hjemme/på kontoret men også den borger-kontakt, som er påvirket af nedlukningen.
Et spejl til denne er den life science virksomhed, der har oplevet, at de medarbejdere, der står tættest på automatisering (eks. robotter, processer), har påtalt, at fraværet af andre kolleger under nedlukningen – eks. i administrationen, har en effekt på deres daglige trivsel.
Med andre ord har Corona-nedlukningen for nogle virksomheder betydet et digitalt bevidsthedsløft.
Med flere nuancer går min rådgivning derfor ikke kun på den digitale udvikling men også på de muligheder, som nedlukningen har givet for, at vi som mennesker kan udnytte den bedst muligt.
I virkeligheden er det den udvikling snarere end den digitale udvikling alene, som vi med fordel kan fokusere på, når vi skal tage det bedste og det værste ud af Corona-nedlukningen.
Dette indlæg er skrevet af Lykke Møller Kristensen.
Lykke Møller Kristensen er stifter af Digiwise, forfatter, rådgiver og foredragsholder, og arbejder med digital adfærd og kultur med fokus på samspillet mellem tech og mennesker.
Indlæg på CXO2´s blog på www.CxO2.dk/blog
På CXO2 bloggen er der flere andre indlæg, der omhandler Corona. Læs indlæg om It anvendelsen bliver aldrig det samme igen og Nethandel med vindere og tabere.
Vil du abonnere på nye indlæg på denne blog?
Så besøg LinkedIn udgaven og tryk på FØLG eller
besøg Facebook udgaven og tryk på SYNES OM.