Motivationsfaktorer kan opdeles i indre og ydre motivationsfaktorer. På engelsk taler vi om intrinsic and extrinsic motivation.
De ydre motivationsfaktorer
Vi håndterer alle de indre og ydre motivationsfaktorer i vores ledelse, Men de ydre motivationsfaktorer er de mest velkendte, hvoraf lønforhøjelse nok er den der er talt mest om. De ydre motivationsfaktorer kan f.eks. være
- lønforhøjelse
- ny titel
- forfremmelser
- bedre kontorfaciliteter
- bonus
- gaver
Virksomheder har typisk fokus på at fremme de ydre faktorer. De ydre faktorer kan i nogle tilfælde være kortvarige motivationsfaktorer. Forskning viser, at ydre faktorer har en positiv effekt, dog mest når det handler om enkle arbejdsopgaver, og mindre når opgaverne er komplekse, – ja her kan de ligefrem virke imod hensigten.
De indre motivationsfaktorer
De indre faktorer er mere i spil, når det er specialiserede og veluddannede medarbejdere, der løser opgaver, der langt fra er enkle. Her er det i stedet den indre motivation, der skal fremmes.
De indre motivationsfaktorer er faktorer som
- arbejdsglæde
- lyst til at skabe resultater og gøre en forskel
- egen opfattelse af mening med arbejdet
Disse indre motivationsfaktorer:
- fremmer præstationsevnen
- fremmer medarbejdernes lyst til at samarbejde
- bevirker at medarbejder tager mere ansvar og initiativ
- holder høj fokus på sit eget resultat
- afhængig af kulturen, øger tilbøjelighed til at tage overarbejde
- øger ofte medarbejders flere gratis “jobløns” timer
- mindre fravær
Udgangspunktet kan være negativt
Motivationen skal vedligeholdes, og medarbejderens udgangspunkt kan forandre sig. Hvis medarbejderen føler meget dårlig balance imellem indsats og motivationsfaktorerne, kan man møde direkte negativ motivation. Så er behovet for indsats akut. Forskning dokumenterer det.
Motivation rykker i alle retninger
Indre og ydre motivationsfaktorer kan således være enten negative eller positive. Motivation kan rykke i alle retninger, som illustreret i nedenstående figur. Positiv er det, der trækker dig mod et mål. Negativ er det, der trækker dig væk fra målet. Indre er, at du virkelig vil det. Ydre er, at nogen vil have dig til det. Se det illustreret i nedenstående figur.
Intern konkurrence som positiv eller negativ motivation
At skabe et synligt konkurrencemoment mellem afdelinger kan øge motivationen kollektivt, ikke mindst hvis det er målbare tegn som bundlinie, balanced score card eller salgstal. Men det kan også stå i vejen for samarbejde mellem afdelingerne, og det er ikke er til gunst for den samlede bundlinie eller kundens interesser. Det kræver god ledelse, og det værste er nok, at denne konkurrence ofte skabes uden at lederlaget er bevidst derom, og dermed er ude af kontrol.
Månedens medarbejder
Kan man opnå motivation ved at udnævne månedens medarbejder og opnå, at alle de andre stiler efter at blive det. Det er ikke anbefalelsesværdigt i Danmark, men kan måske nok virke i andre folkeslag. En chef, der ved stort arrangement i afdelingen udnævner årets medarbejder, f.eks. årets sekretær, pådrager sig stor risiko. Medarbejderen bliver sikkert glad og stolt, og fastholder nok sin høje præstation. Men til gengæld risikerer chefen at få negativ motivation fra mange andre, som finder valget uretfærdigt og forkert. Resultatet er så samlet set negativ stemning, selvom udnævnelsen var nok så positiv (og strategisk?) ment. Eksemplet fortæller, at også her skal lederen udvise stor empati og overveje det grundigt, inden man skrider til den slags initiativer.
Præstationsløn
Hvis man skal tage præstationsløn i brug, skal det være for at opnå større effektivitet eller indtjening, altså at motivere til en større indsats. Men i mange tilfælde påvirker det medarbejderen negativt at blive målt og vejet. I et studie på Århus Universitet og Olin Business School påvistes, at forbruget af medicin mod angst og depression steg i virksomheder, der indførte præstationsløn. Det tyder på, at medarbejdere kan blive syge af det, eller vælge at finde sig et bedre job.
Det er også værd at overveje påvirkningen af kvaliteten. Vi husker nok debatten for nogle år siden, da det blev kendt at bankrådgivere og forsikringssælgere var mere styrede af provision end godt var. Her kunne rådgiverfunktionen sættes overstyr, idet rådgiveren tænkte som sælger for egen vindings skyld. Siden dem debat er den almene opfattelse af ordet bankrådgiver stadigvæk, at det er en sælger af ydelser.
Præmieringsløn
Nogle af de firmaer vi alle har handlet med gennem tiderne, har benyttet præmiering af medarbejdernes indsats uden at vi ved det. Eksempelvis når en printerleverandør – ofte tilskyndet af grossisten – laver en kampagne, hvor sælgere præmieres med gaver, hvis de sælger særligt mange af et fabrikat frem for konkurrerende produkter. Sælgere ændrer fokus væk fra kundens behov og mod at opnå de præmier, der er stillet i udsigt. Formålet med salgsarbejdet at opnå mersalg bliver nok nået, men kunderne får ikke præsenteret den bedste løsning. Og helt galt går en sådan kampagne, når vi som kunder eller konsulenter opdager, hvad der sker, og taber tilliden til sælgeren. Så det virker, men det kan også give modsat rettet effekt.
Vi udsættes for det hele tiden i webshops som butikker. Når en sælger fremhæver et bestemt fabrikat eller en bestemt model i en elektronik eller hvidevare butik, ved du ikke om det er sælges bedste råd eller den sælgeren er påskønnet til at sælge. Igen virksomt, med mindre kunden er så vidende, at han gennemskuer det, og skynder sig til en anden butik.
Sjovt nok er ovennævnte formentlig lovligt, når markedsføringsloven omvendt ret stramt håndterer skjult reklame, – f.eks. er det ulovligt, hvis man som blogger (influencer) laver et indlæg, der reelt indeholder reklame uden tydeligt i indlægget at skrive, at det er et sponsoreret indlæg.
Bonus kan være skadelig
Adfærdseksperten Morten Münster skriver i Bonus virker ikke, at økonomiske bonusser er skadelige. Han peger på, at vi kun er motiverede af økonomisk vinding i kort tid, og at bonusser får forsøgspersoner til at tænke snævert og dermed løse opgaver dårligere.
Et voldsomt eksempel på dette er den verserende debat om topchefers årsløn på 10 – 55 mio. kr. Kan en topleder være så god, at han skal have løn svarende til 200 af sine medarbejdere tilsammen? De ene fløj siger, at lønnen udtrykker forståelse for topchefens betydning og den anden, at det er naivt at tro, at topchefernes motivation stiger i takt med lønnen. Nogle finder det endog umoralsk og værre endnu, at den lønforskel virker demotiverende for de øvrige medarbejdere.
Men tilbage i vores mere normale lønklasser kan vi støtte os til motivationslitteraturen, der synes enig om, at løn er ikke en afgørende motivationsfaktor for særlig mange, i hvert fald virker den ikke ret længe.
En undersøgelse af lederløn viser også, at ledere går efter personlig udvikling mere end høj løn. Undersøgelsen viser, at de tre vigtigste motiver for at blive leder er personlig udvikling, indflydelse og udfordringen i sig selv.
En udfordring at håndtere det
Det er en kunst at håndtere motivationsfaktorer, men desværre er det ikke alle ledere, der har lært noget om det. Situationsbestemt ledelse eller differentieret ledelse – og empati – er nødvendig, for alle reagerer ikke ens på motivationsfaktorerne. Det kræver at HR og ledere har fingeren på pulsen, hvis man skal styre rigtigt i dette.
Det bør være en del af enhver leders uddannelse, at tilegne sig forståelse af interne motivationsfaktorer.
Der er næppe tvivl om, at en del ledere trænger til at holde fokus på motivationsfaktorerne, – det giver pay-back i form af resultater og god medarbejderstab.
Læs mere om emnet
Læs mere på denne blog.
Læs et indlæg om Morten Albæks betragtninger.
Dette er et indlæg i min serie om god ledelse. Og disse indlæg om god ledelse er ikke banebrydende nyt, men noget som de fleste bøger om ledelse og specialister i ledelses- eller organisationspsykologi er enige om. Det er forhold om ledelse, som enhver leder bør være bevidst om – og være god til. Og man kan godt af at genbesøge emnet af og til.